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国光的路是怎样走过来的？

国光电器公司总经理周海昌

八十年代末期，我们感到，企业要发展，产品必须出口。当然，开发国内市场也是很重要的，只不过内销价格竞争太激烈。我记得，84年同行企业在福州召开过价格会议，会上，扬声器的价格谈来谈去就是谈不拢，行业也平衡不了。价格竞争使企业很难通过利润积累进行再发展。我们为什么要发展出口呢？简单地说，一是国外企业的经营方针、质量要求和现代管理水平要比我们的企业好一些。把国光发展成外向型企业，和国外公司做生意，可以学到国外厂商先进的企业管理方法和经验。二是国外的市场很大，社会消费能力很强，产品更新换代快。发展出口，可以促进我们的生产和科研。所以，我们在八十年代末期确定了发展出口的思路。89年，我们定的目标是：在五年之内把出口量由占公司总产量的10%提高到70%以上。

    那时后，国光太小了，没有规模，没有太高的产量，不可能有好的竞争力。怎么办呢？当时，我们想分几步走，逐步扩大我们的出口实力。

    第一阶段，我们想找一个合作伙伴。对这个伙伴，我们只要求他是一个投资者，只要有资金就行了；他没有市场，没有技术，没有管理能力都没有关系。经多方寻找，找到一个“假洋鬼子”，他投资150万美元，用十五年偿还，按12%的年利率，15年后，所有资产归国光公司所有。有了资金，马上就盖厂房，进设备，扩大生产能力。有了投资，公司的资产负债率马上降低了（30%）。这样，国光公司就取得了银行的信任，工商银行、建设银行、农业银行都愿意给国光贷款了。有了流动资金，订单又源源不断，国光公司的生产规模就越做越大。国光的固定资产由原来不足1000万元，1993年就增加到3800万元，销售收入88年是900万元，93年达到9000多万元，出口量占总产量的比例也由原来不足10%发展到80%。

    在发展出口中，我们十分重视培训工作。钱有了，生产规模扩大了，公司怎么能发展得好一些呢？应该全面去考虑。所以，我们很重视培训教育工作，尤其要转变公司各级领导、技术人员和管理人员的观念，要让他们树立接受国际惯例的观念。譬如，要求工程师按客户的要求去设计产品，监控生产产品的质量。大家都知道，扬声器出口有淡季和旺季，我们公司只能按国际市场的变化去组织生产，旺季没有星期天，而且每天要上班12小时以上，淡季就放长假。不转变观念，不对企业管理进行改革，想发展出口是行不通的。

    在技术开发和企业管理上，要舍得从欧美请专家，从台湾、香港请专家。我们国光公司一直有十多位台湾和香港人管生产、管技术开发。他们都是ISO方面的专家，他们一来就能把企业管理的很好。如果还是国光自己管，再过5年也到不到现在的水平。不论企业怎样困难，请专家的钱一定得花。如果不请专家，不用先进的手段去开发产品，不引进国外先进的管理方法来管理工厂，打出口是办不到的。发展出口要面对国际市场大公司，如果用落后的手段去管理工厂，人家一来看，就不会满意你的产品。

    观念方面的培训是长期的，要让全公司的员工有一个全新的明确认识。譬如，开发新产品，过去是查国标、部标，按标准进行设计；而搞出口，就要按外商提供的图纸设计产品。现在更进一步了，要按客户的意念去设计产品，如外商提出：小音箱12美元一对，性能达到是么要求，你设计出来，人家一年就买你多少。

    在开发国际市场的过程中，要找国际知名大公司，要找要求严格的订单去做。我们认为，只有做这样的单子才能有前途。如果只做容易的，一时可以接到单子，但不能长久；如果把很难的单子攻下来，后续接到的单子就可以做2至3年。我们一直用这种观念去教育公司的市场开发人员和科技人员。我们奖励科技人员，不是按他开发出来的产品接了多少单子的销售额来计算，而是要和产品的技术含量紧紧挂上钩。按销售额提成有一定的弊病，容易产生短期行为。还有，我们跟一些要求严格的公司做生意，可以提高公司的管理水平。像摩托罗拉公司，它是用50PPM来要求每一批产品的，你如果和其他工厂做贸易AQL值一般在0·65左右，每千个允许6个不良品。50PPM就是100万只扬声器中只能由50个不合格产品，这样对零部件的选用难度就很大了，对工厂的管理水平要求就高了。我们要逐步降低扬声器的PPM值，从200到150，到100，再到50，这样工厂的管理水平就提高了。

    我觉得国光的市场开发是比较成功的。我们用了三年时间实现了资本扩张，平均每年增长率超过20%，年销售收入增长到一个亿。

    在此基础上，公司开始了第二阶段扩张。这一次，我们选择合作伙伴的条件正好相反，要寻找有技术，有市场开发能力的伙伴，没有资金也行，因为这时国光的资金已不是问题了。按这种条件，在94年，我们找到一位马来西亚外商，准备上音箱，扩展产品门类。经协商，双方投资300万美元固定资产，外商占40%，生产流动资金200—300万元全有国光包了。这位外商很有管理水平，并有很强的市场开发能力，这正是我们所缺乏的。这个工厂投下去后，发展很快，96年开始生产，今年音箱的销售额将超过扬声器，预计，今年国光扬声器销售额1·8个亿左右，音箱可以达到2个亿。96年，我们公司开始搞多媒体，这个产品的欧美市场很大，我们又没有本事去直接开发欧美客户，准备找一个国外合作伙伴，去打开市场。他没有技术，没有管理经验，没有资金都可以，只要有市场开发能力就行了。按这个条件，我们找到一个人，他很有市场开发能力，在欧美许多多媒体公司都有关系，因为他原来在一家大公司搞推销，掌握很多客户。用国光的资金优势和他合作搞一个公司，生产多媒体产品，产品100%出口，今年可达到1·2亿元产值。

    在第二阶段，搞了两家公司，借助合作伙伴的优势，带动了国光公司的大发展。预计，今年国光公司的产值可达5个亿。如果没选好合作伙伴，国光公司自己搞，再过5年也不一定能达到5个亿。

    前十年，我想大体上可分为这样两个阶段，一个是找资金阶段，另一个是找市场阶段。两个阶段，有不同的合作伙伴，发挥了不同的作用，把他们的优势都有上了。

    现在，国光公司开始第三个阶段。第三个阶段的目标是持续扩大音箱、多媒体、扬声器三大类产品的开发能力，关键是在提高产品档次方面多下功夫。我们希望的是各类产品的产量有一个合适的增长率，不再追求高速度，而是追求提高利润水平。

    从今年开始，扬声器的产品结构要做大的调整，低档次的产品全部砍掉，上档次高的产品，追求有一定利润率的产品，纯利6%以下的单子不再接。

    国光公司现阶段的发展难度要比第一、第二阶段大，牵涉到很多问题，不光是资金问题，技术问题，市场开发问题和人员培训问题。过去做低档次产品，随便招工人来做就行了，做高档次的产品就不行。客户开发工程师、市场开发人员必须要用英语和外商谈业务，这个转变的难度很大。现在国光公司全员进行英语培训，从6级英语到一般口语都开办授课，厂内广播也积极配合。我们有信心用3年时间淘汰扬声器低档产品，希望用5年时间，多媒体和音箱这两块也走过这一步。

   国光公司发展出口的路就是这么走过来的，我们有几点体会：

1·资本积累很重要，上规模，找合作伙伴都是为了积累资本。低价竞争行为要不得，为了挣一碗饭吃去做有什么意义呢？企业如何能发展。
2·不要怕通过合资把股权让给外商。必须找好合作伙伴，才能有大发展。通过金融危机可以看出，股权全部掌握在自己手上，风险就更大。
3·在合资项目中，项目两头（进货、市场）必须掌握在合资公司手中，把经营权交给总经理，不要掌握在股东手中。
4·搞出口，一定要具有较大规模。产量太小，不敢找大公司，只能找代理商，市场不稳定。
5·扩大出口，必须调查国外市场，而了解国外竞争对手的发展思路，是调查国外市场的最好办法。这样可以防止盲目开发新产品，提高新产品的市场命中率，加强产品开发工程师的竞争意识和成本意识。
6·不要花太多的时间去跑上级，拿出时间跑市场和对工厂进行改革。
7·在整个出口过程中，有目的的请客户来厂进行企业管理方面的交流，这样有助于提高公司的管理水平，适当暴露存在的问题有好处，征求外商的解决办法，有利于改善自己的管理。

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