主题：民营企业的管理问题

大家晚上好：民营企业的管理现存在的一些问题？你认为有哪些，请留留言？

没有完善的管理体制，缺乏技术型管理人才

深有体会呀？

  民营企业到目前为止已进过三家,第一家做了一个多月,第二家做了一天,第三家正在进行中.

  民营与外资在管理方面确实有很大分别,深有感触.

  主要还是思想意识方面的区别.

  民营企业到目前为止已进过三家,第一家做了一个多月,第二家做了一天,第三家正在进行中.

  民营与外资在管理方面确实有很大分别,深有感触.

  主要还是思想意识方面的区别.

版主把这帖搬到行业室讨论吧。

我个人认为最关键的问题出在创业者跟不上发展速度，又不肯请别人管理。当然了，社会缺乏诚信体制，老板们担心请到无能者，甚至肉包子打狗。

大家说的急是呀？俗话说用人不疑，疑人不用，特别是有些民营企业，管理层上安排一些哥呀，第呀，妹呀的，这样很影响公司的一趋向的？我就经历了2个这样的厂了，我现在对：    家庭式企业VS外资式企业   印象很是不好。

Eagle  大哥  不好意思。下次了解拉。

                    “社会缺乏诚信体制，      我也这样认为。

民营企业的管理现存在的一些问题？

一.管理制度不完善，自己说了算，二.加班时间长，待遇不符合劳动法规定，三，很少请的起高层管理人员和开发设计人员，产品也跟不上市场的发展速度，四.目的只有一点，有多少利润就弄，除了利润一切都是假的。但是有一点是对的，如果老板有好的发展思路，发展动态，舍得投资，那么你个人就有很大的发展空间，和实战的机会，学习的基础，公司发展起来，你就是将军，总的来说有好的一面就有不好的一面，看你个人的理解和选择啊

民营企业的管理现存在的一些问题？

一.管理制度不完善，自己说了算，二.加班时间长，待遇不符合劳动法规定，三，很少请的起高层管理人员和开发设计人员，产品也跟不上市场的发展速度，四.目的只有一点，有多少利润就弄，除了利润一切都是假的。但是有一点是对的，如果老板有好的发展思路，发展动态，舍得投资，那么你个人就有很大的发展空间，和实战的机会，学习的基础，公司发展起来，你就是将军，总的来说有好的一面就有不好的一面，看你个人的理解和选择啊

要说到民营企业的问题,只能说太多的问题了,

管理这个词不能说,

品质就更谈不上,

人才的管理就不用说了.

当然老板的想法就是最少的投入得到最多的回报!

可这要建立在一定的投入上才去说,

很多民企呀,最基本的投入不愿意,就是想少!

自大，有的没有对所生存的环境认识到，认为什么都能做，而且又对你不放心，一条龙的品质不行，你要是说现有的设备不能生产一些高档的机种的话他会有两种以为，一是你偷懒，二是你没能力；在里面能磨练自已的意志和忍耐力

AAC就是TMD一家民营企业

仔细分析，中国民企有如下弊端：

战略模糊，得过且过。很多民营企业根本没有一个长远的符合市场和自身条件的战略规划，而从一开始就处于一种赌徒下注式的方法去经营企业。赌对了，企业发展就快一些，赌错了，关门大吉。在所谓“船小好调头”的幌子下，经营内容和经营方式几天一变，盲目跟风。市场上什么产品热销，就生产什么，造成行业过度扩张，生产能力过剩，恶性争斗.

浮躁浅薄，急功近利。目前国内的民营企业老板要么缺乏专业知识，要么缺乏管理培训，却又不愿意付出辛苦去充实自己，一心只想走捷径，图省事，盲目相信什么“策划大师”、“某某模式”，希望这些肤浅的“点子”、“模式”能为自己带来巨额财富 ，难以摆脱暴利心态。 河南有一家民营企业，花了30万元买来一套“某管理模式”，结果却丝毫不起作用，企业照赔不误，老板只好苦笑自己花钱买了一套中看不中用的“豪华西装”，在别人眼里成了不中不洋、不伦不类的怪物。

野心膨胀，目中无人。有不少民营企业主，仅仅开几家商店，办几家小工厂，就称自己是“集团”，开个鞋城，就声称要进全国企业500强。开个家电城，就要跨出国门挺进世界500强。这种井底之蛙的见识，不知天高地厚的“豪言壮语”，人们听得多了，也就一笑置之。曾经号称“大陆首富”的牟其中，公开宣布要兼并3000家国企，在3年内组成一家巨型企业，排名世界企业前5名。结果呢，所有的投资承诺无一兑现，相反却欠了一屁股债，原先辛苦积累起来的巨额财富也化为乌有，到被捕时身上仅存几百元钱，仅能靠几个心腹集资为其请律师。

根基不稳，盲目扩张。有些民营企业刚刚在某一行业打下一点基础，有了一定的知名度，还没有完全站稳脚跟，就要“多元化”扩张，向自己不熟悉的行业挺进，却没有相应的人才、资金、管理做为扩张的坚强后盾，结果搞得身败名裂，全军覆没。在这方面，最突出的例子是新疆的德隆集团。从1986年乌鲁木齐唐万里四兄弟开办照相馆的蹒跚，至上世纪90年代中期资本市场上舍我其谁的霸气，再至如今突然遭遇的股市风波，在18年光阴中，唐万里在多元化扩张的道路上越走越远。长袖善舞的唐万里真的玩得太大了，把自己也“套”进去，德隆母公司下面有177个子公司、孙公司。德隆经营上主业欠缺，有限的资源使产业扩张速度过快，这种情况下很容易使风险和危机失去控制，以及放大。而且德隆扩张的研究型企业过多，跟自己的投资能力不匹配，能做什么不能做什么，认识不够。对此，唐万里也承认，德隆的摊子铺得过大，现在要收缩产业链。动辄数亿元的资金，是个无底洞，政府和银行都无能为力，他只有听天由命了。

家族天下，人心浮动。中国的民营经济在其发展的初级阶段，表现出家族控制的特色，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份。多数民营企业是家天下，恩恩怨怨，吵吵嚷嚷，没有根据自身特点确立符合实际的核心价值观，而是完全凭借创办者的个人好恶做为评判一切事物的标准，家族式的管理方式，顺眼的人就留，顺心的事就做，管理就是打和骂，手段就是奖和罚，特别是排斥外人，企业核心层没有睿智精明的外来人，其后果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快散得也快。民营企业的老板们总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，却从不考虑自己靠什么才能吸引人才，留住人才。

我国民营企业的形成大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累和膨胀起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是以参股合资方式开办的合伙企业；还有通过承包、买断乡镇或国有企业转制的“破产”企业等。其中，家族式企业因为具有合作和决策的优势而被企业普遍采用。家族式管理模式是指企业由一位强有力人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

家族式管理源于浓厚的中国传统文化。中国家族以血缘谱系为主，以“家族”和“亲缘化”为特征的家族式管理中，家族关系决定财产关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导、专制式决策。在企业管理过程中，以伦理规范代替行为规范。对于民营企业来说，由于创办企业的资金大多来自家庭积累，或通过小范围内的筹资，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。这样一来，企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，并以其灵活多变、统一、高效、快捷的经验决策，把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速增长。同时，出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少日后因财产、权力方面发生的纷争。

在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家族式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家族式管理模式越来越暴露出其局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。

传统管理模式的弊端

1.缺乏科学、健全的管理制度。好的执行力必须要有科学、严格的管理机制。当前，中国许多的民营企业虽然规模和人员数量扩大了，但企业管理还依然局限于当初创业时的粗线条的家族式管理模式，公司领导并不是十分重视企业制度建设，在企业内部也没有形成规范的、有章可循的管理机制。中层管理者责、权、利并没有通过科学的管理制度而得到保障和规范，相反在“人管人”的旧框架下，民营企业中领导层的多头管理的现象也就不可避免地出现，使得中层管理者常常感觉工作上无所适从，也就更谈不上拥有强而有力的执行力了。同时，部分民营企业只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，使制度管理流于形式；管理职权不明确是经常的事，一些事情根本找不到对应的人或部门来解决。

2.缺乏战略决策经营理念。民营企业由于经营者文化素质和管理水平低下，容易导致判断错误。许多企业家仅仅把赚钱作为企业生存及发展的唯一目的，因此，在企业经营上也就缺少始终如一的经营理念，在企业中也就自然而然地奉行哪儿赚钱就往哪里用力的经营哲学。战略选择及战略决策制定得正确与否，直接决定企业的发展前途。在重大事件决策上，一人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和约束机制，使得决策的正确性和准确性大打折扣。家族式管理的局限性、随意性，造成了企业战略决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着非理性判断进行。决策者盲目搞多元化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，导致企业衰败。

3.企业集权化倾向严重。一些民营企业在赚到钱后，管理者就开始以企业家自居，独揽大权，把企业当成自己的私有物，刻意树立绝对权威。在进行企业战略决策时，盲目自信，独断专行，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，派系斗争严重，致使企业走向衰败。

4.缺乏完善的用人制度。民营企业带有一定的封闭性。管理者狭隘的家族利益观念严重，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。据有关资料统计，私人企业中重要职位由家族成员担任的比例高达40%。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利，不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优，并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，甚至使非家族成员纷纷跳槽，进而影响到企业的进一步发展壮大。

5.所有权与经营权的统一制约企业发展。（1）民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合伙制等产权制度形式。这种制度最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资主体少，投资风险大，企业很难上档次、上规模。而且因为经营权与所有权没有分离，使企业的持续稳定发展受到妨碍。即使部分企业主看到了自身的问题，聘请了专业经营管理人员，但这些资本所有者还不能够真正将经营管理权限下放到管理者手中，因为他们担心管理者会削弱自己的权力，导致管理者在经营管理过程中常常因为施展不开手脚而不得不离开。（2）民营企业大多数采用家族化经营的做法，这在创业时期对企业发展十分重要。但现代管理实践证明，企业发展到一定规模，尤其是权力的接力棒已移交到第二代手中的时候，所有权和经营权的分离是不可避免的。而继续采取家族化经营时，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的圈套，拒绝非家族成员进入企业高层，阻碍选能用贤，所有权与经营权都掌握在家族成员的手中，这样的结果往往是形

成一个由家族成员为核心的狭隘团体，企业必然缺少活力，缺乏进一步发展的能力。

民营企业管理对策

1.转变经营观念，提高管理者文化素质。目前，由于我国市场经济体制不成熟，法制不健全，国民的文化素质、敬业精神都有待提高，家族式管理模式在民营企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，应当逐步建立起一个开放、灵活、高效的民营企业经营管理者培育机制。在培训内容上，应当以经营管理者的职业需求为主要内容，努力形成一个以民营企业特点、经济规模和经营层次为主导的分层、分类培训教育体系，着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识，进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的培训，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。

2.强化企业战略管理。民营企业应扭转企业战略管理被动、滞后的局面，以现代管理理念为指导，在详细调查、反复比较、科学论证的基础上，明确企业战略目标，为企业未来的产品、产权、组织、人才结构定位，制定出适合自身实际、有一定弹性的发展战略。在实施发展战略的过程中，应将发展战略内容逐级分解到各个管理层次，以发展战略目标为核心，形成完善的企业管理体系，并根据企业外部环境和内部条件的变化及时调整企业发展战略。

3.建立完善的人才发展战略，提高企业整体素质。企业应摆脱“任人唯亲”的用人制度，面向社会招聘人才，将内部提升与外部招聘并举，既加强内部人才培养，又注意对外来人员的扶持，培养团队精神和战斗集体。民营企业员工不易在企业中找到归宿感和个人目标，企业应有意识地在员工中培养团队精神，在需要员工配合的场合强调协作精神的重要性，要让员工对企业有认同感，有集体意识，让员工体会到自己的利益与企业利益、集体利益息息相关，为员工提供保障。同时，民营企业的发展离不开全体员工的努力，在要求员工努力工作的同时，应当为员工提供力所能及的保障，使管理者能够与员工保持良好的沟通，了解员工的困难，提供及时的帮助和真诚的关心。

4.制定和健全企业管理制度。民营企业经营管理必须冲破传统“家族制”的束缚，树立现代企业管理理念，采取科学的管理方式，自觉地走向市场，通过市场规律规范企业各方面的管理，利用组织和机制的力量弥补个人控制的不足。确立制度管理理念，建立健全基础管理、现场管理、专业管理、战略管理等各项管理制度，增大管理的透明性，规范管理者行为标准，切实做到企业的管理工作有章可循。这里，尤其要重视对人力资源的管理制度建设工作，为企业充实壮大管理队伍奠定良好基础。

5.改进企业管理的方式、方法。在企业多元化产权基础上，在企业法人治理结构框架内，民营企业应在管理方式上加快实现由集权向分权，由专断向民主，由经验向科学，由粗放向精细的转变，并注意利用现代科学技术，及时掌握各种先进的管理手段，比如电子化、信息化管理手段。在管理方法上，民营企业应注重将物质管理方法和精神管理方法密切结合，就当前而言，要特别注重企业文化建设，这是民营企业的薄弱之处。以人为本的企业文化是一个非常有效的管理方法，能够促使企业员工为企业发展而自觉奋斗，从而大大提高民营企业管理效率。

6.以人为本，建立起科学的管理制度。在民营企业的管理工作中，体现以人为本,必须处理好人的能力与权力之间的关系。在能力与权力的关系问题上，重视人的能力的发挥，做到岗位需要与人的能力相一致，避免血缘、亲缘、情缘对用人的影响，在工作中以工作业绩说话。要根据岗位的需要和人的能力而分配工作，重视人的能力，科学合理地使用人才，提高对人力资源的利用效率。人与人的关系上强调平等与协作。企业中只有分工的不同，只有工作任务的轻重缓急，没有地位的贵贱之别，应尊重他人的人格与尊严，充分调动员工的主动性与积极性。建立科学合理的人才选拔与培训制度，以及与业绩挂钩的报酬激励制度和对关键性人才的保护制度等。充分调动中层管理人员的积极性，使上下齐心协力，形成对企业发展的重要支柱，使企业始终处于不败之地。

民营企业大多家族式经营，一言堂式管理，只是为了赚钱，没有长远发展的战略目标，不能给与技术人员提供充分发挥才能的环境，所以很多技术人员觉得在这种企业工作只是混口饭吃，不会长久。这样必然导致人才流失，很多技术人员都有自己的一些特长和见解，也不会留给这些企业。

向，版主学习啊，说 得太好了