主题：[转帖]李东生：策略驱动再十年

对于TCL李东生而言，2011年，是其人生中相当关键的一年，这一年由其创始的TCL已经度过“而立”之年，而在这一年中，TCL彩电全球年销量首次突破1000万台。TCL的主要业务TCL多媒体、TCL通讯都已经上升到全球排名第七位。

李东生在TCL用第一个十年打造了市场基因，用第二个十年解决了产权问题，用第三个十年打造出一家全球运营的跨国公司——在每一个关键的时刻都走在市场、同行的前面。如今，李东生早已经从“中国最具影响力的企业领袖”、“中国经济年度人物”、“全球最具影响力商界领袖”这些数不胜数的荣誉中走出，2012年是新十年的开始，李东生要思考的是，如何“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，如何将TCL打造成中国制造企业的百年老店。

2011年，TCL彩电全球年销量首次突破1000万台，对于彩电企业来说这是个颇具挑战性的数字，国际上突破1000万的企业仅有三星、LG、索尼等几家日韩企业。“这是中国彩电业发展的一个里程碑，预示着中国力量正在撬动世界彩电产业格局。”中国电子视像行业协会副会长白为民如是评价。

回首过往，从0到1000万，TCL整整经历了30年——从一个5000元人民币起家的小合资企业发展成为年销售额500多亿元的全球性<!--keyword--><!--/keyword-->消费<!--keyword--><!--/keyword-->电子集团，期间既经历了公司业务调整、改制、集团<!--keyword--><!--/keyword-->整体上市<!--keyword--><!--/keyword-->的辉煌时刻，也曾面对过国际化震荡、业绩由高峰跌至低谷的困难时期。

“下一个十年，应该属于战略驱动的十年，是否有前瞻性的战略眼光，在很大程度上将决定一个企业未来的发展，”TCL集团股份有限公司董事长兼CEO李东生在接受《中国经营报》记者采访时表示。

产权改革的“框架”思维

“在中国，一家企业改制要想成功，一定要让利益各方都能通过改制得到好处，改制一定要在法律的框架下进行。”

自1997年开始的那一波国有企业改制的浪潮中，公认改制比较成功、没有留下后遗症的只有两家企业，一家是柳传志掌控下的联想，另一家就是TCL。但联想当时实践的只是分红权，不如TCL彻底。TCL的“彻底性”表现在“从增量资产”上做文章。外界普遍认为，TCL的股改方案之所以顺利通过，主要是把政府的利益、社会的利益放在主要位置。

2002年，TCL集团整体上市之后，李东生在接受记者采访时曾回忆道，“算起TCL产权改革的起点，应该是1997年之前，大概在1992年至1993年间”，“TCL本身不是一个非常传统的国有企业。当时我就认为，企业的体制问题对企业发展的影响比较大，因此在企业整体改制前，TCL内部就设立了若干试点单位。第一步是从对销售系统的改制开始，在1992年、1993年间，当时西安公司是第一个试点。1994年，我们开始在TCL下面的二级公司进行了尝试。总体而言，效果比较明显”。

1997年，惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，期限5年。

在仔细研究了联想改制方案之后，李东生提出了TCL的股改方案：在未来5年里，如果国有资产没有增加，对李东生等责任人只发基本工资的50%;若国有资产增加幅度在0~10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，国有资产增加值达到10%时，则补发全部基本工资。国有资产增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上，3个不同等级时，则分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对责任人的奖励。这些奖励不以现金形式发放，而是直接转为管理层对企业的出资。董事会成员以个人名义直接持股，其他管理人员则通过工会间接持股。

作为当时企业的一把手，李东生被要求交给政府50万元风险抵押金。李东生拿出了自己当时的全部积蓄，在30万元现金之外，还将他及他父亲的宿舍做了抵押、向银行贷款20万元。

“正因为是无产者，没有什么可以损失，所以才必须‘革命’。最大的损失就是那50万元。”李东生说。改制方案充分调动了各方的积极性。1997年至2002年，TCL每年增量都保持100%左右。十几年之后的今天，李东生已经拥有上亿身家。

李东生将TCL改制成功的原因归纳为两点：首先是利益机制搞得比较好，包括政府、原来的股东、员工和管理团队等在内的各方面利益得以保全。“在中国一家企业改制要想成功，一定要让利益各方都能够通过改制得到好处。”李东生说。其次是没有踩红线。时任惠州市市长的李鸿忠见证了TCL改制的过程，他也曾反复提醒李东生，“改制一定要在法律的框架下进行”，“你去争论法律规则合理不合理没有意义，规则就是规则，你必须在这个框架里进行，擦边可以考虑，出界是绝对不行的”。

1999年，TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市。之后，李东生引进了飞利浦、东芝这样有国际背景的战略投资者。2002年，TCL集团在国内A股整体上市，证监会反复梳理上市方案，认可了TCL的做法。TCL管理层由此诞生了若干个千万富翁，成为行业的典范。

国际化蜕变不作“先烈”

“中国企业搞国际化没有任何经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业不能盲目模仿欧美企业的模式，只能通过自身探索来确定自己的国际化道路。”

2004年，一路顺风顺水的TCL集团完成了两项“惊世并购”，先后收购了法国汤姆逊彩电和法国阿尔卡特手机业务。由于前期对国际化风险预估不足，加上适逢彩电行业处于由CRT向LCD技术转型升级期，TCL集团遭受到前所未有的挑战，一年后即陷入约20亿元人民币的亏损，直至近两年才止跌回升。有媒体评价，“新世纪十年，对于李东生而言宛若一场过山车：从巅峰一路跌至谷底，然后再绝地重生”，也许只有李东生自己知道，经历过一场怎样的炼狱之旅。

如今在许多公开场合，李东生都是半开玩笑半认真地重复着同一句话，“希望TCL不要由国际化的先驱成为先烈”。对李东生来说，这是对自己的一种提醒，更是对TCL未来的一种信心与承诺。

“中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式，只能通过自身探索来确定自己的国际化道路。”总结TCL国际化的经验，李东生深有感触地表示。

在2005年左右，企业最艰难的时期，TCL审时度势调整战略，从内部文化入手进行了一系列变革，通过企业愿景凝聚员工、形成合力，推动内部管理的精细化、建立完善的人才培养体系、打造全产业链运营模式，顺利地实现了“企业的重生”。

2006年6月，李东生写下了著名的《鹰的重生》的系列文章，借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业。

“为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须经历这场历练!像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，”这篇文章为TCL企业文化的变革创新做了一次深入的动员。

“TCL目前与国内同行相比，在销售业绩上也许并不突出，但在过去七年的国际化历练之后，TCL整体竞争力全面提升，我相信，TCL未来会走得更稳、更远，”李东生说。

占领全产业链制高点

“占领液晶电视生产制高点和提升家电产业战略高度，两者对TCL集团未来的发展至关重要。”

面对未来十年，TCL集团新近完善了立体价值模型和“4+6”的新产业布局聚焦主业，来提升自己的三个能力，和建立自己的战略导向。

新的立体发展战略模型是以工业能力、技术能力、全球化运营能力为根基，并制定了完善的策略目标。

为了适应TCL发展的新需要，李东生亲自操刀对TCL组织架构进行了调整，由原来的“4+2”模式，改变为“4+6”产业布局。其中多媒体、通讯、家电、华星光电构成四大核心业务。6则指翰林汇、房地产、远程教育、医疗电子、泰科立、系统科技等6大业务。业内人士表示，这一新的架构将使产业进一步划分明晰，协同效应得到显著提升，未来多元产业间将全方位立体性地发挥合作、联动生产的效能，极大提升规模优势，提高企业的国际竞争力。

新的组织架构中，华星光电被首次提升到主业位置尤其引人关注。2011年8月，由TCL主导的华星光电8.5代液晶面板项目在深圳正式投产。该项目注册资本为100亿元人民币，其中TCL集团出资55亿元人民币，占注册资本的55%股份，预计年产量约为1750万块电视模组，相当于中国彩电面板总需求量的20%。

李东生表示，“华星光电将协助TCL集团打通液晶全产业生产链，占领液晶电视生产制高点。而提升家电产业战略高度，是扩大集团发展规模的必然。两者对TCL集团未来的发展至关重要。”

与此同时，TCL2011年对海外战略进行了调整。李东生表示，“我们的海外业务2011年上半年还是拥有7.6%的增长，虽然不如国内业务24.62%的增长，其实我们是考虑到海外业务存在很多的经营风险和不确定因素，在北美和欧洲业务我们进行了一定的收缩，而将海外拓展的重点放在了新兴国家市场上。”

着眼于未来，李东生表示，TCL将坚定不移地走国际化路线，布局和整合全球资源;持续提升核心业务的产业地位，构筑业务在中国乃至全球的领先优势，并依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张;致力4C融合，突出内容及服务优势，全力向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向迈进。

人物特写

像鹰一样蜕变重生

初次采访李东生，是在2000年6月9日的彩电峰会。康佳、TCL、创维、乐华、海信、厦华等九大彩电品牌，在当时的行业老大长虹缺席的情况下，在全国数百年媒体面前宣布结成“限价联盟”，让整个行业有合理的利润空间来保证后续产品的研发，保持良性的发展。

彼时的TCL在国内彩电业中排行老三，仅次于长虹与康佳，李东生被推举为“峰会”的发言人，向媒体解释联盟成立的初衷。李东生坦言，多年来的价格大战“让大家都有些累了”，不仅累了，子弹也快打完了，因此想出了一个新招，联合起来规范市场。

在当年刀刀见红的“价格战”中，彩电企业牺牲利润追求规模制胜，恶果不到一年就显现出来，长虹、康佳均出现亏损，TCL趁机上位，成为国内彩电业真正的“王牌”。

此后的TCL及李东生，一路顺风顺水，其“精耕细作”的营销模式令其在三四级市场所向披靡，继续巩固着其“王者地位”。之后，TCL在手机领域大展拳脚，凭着一则由张艺谋导演、韩国第一美女金喜善代言的“钻石手机”的广告，一举夺下手机市场的大片江山。在销售业绩上，TCL迎来了史上最好的时光。

彼时，在TCL内部，李东生下的另一盘更重要的棋是“企业改制”，这是决定企业未来发展的关键一步。

除去改制方案成熟、推行时间比较早等客观因素外，李东生本人的行事风格也起到了很大的作用。家电圈里很多人认为，李东生是一个“政治家”，其中的含义就是，李东生很善于处理方方面面人的关系，包括在TCL内部，多方势力始终能够保持一种动态的平衡，这是李东生的高明之处。相信这也是TCL能够顺利完成产权改革的重要原因之一。海信董事长周厚健在看过TCL的改制方案后曾有过8个字的评价，“水平很高，无法复制”。

2002年至2003年，应该是李东生个人事业的巅峰。凭借着完美的“股份制改革方案”以及两项并购，李东生当选“2002年CCTV年度经济人物”两个单项奖，并被美国《时代》和CNN共同评为全球最具影响力的25名商界领袖。可以说，当年的中国企业界，无人可出其右，风光一时无两。

当时，《中国经营报》记者采访李东生时，李似乎对自己还有一个相对客观的认识，坦陈“盛名之下其实难副”，但显然，当然他对形势的判断还是过于乐观了。

接下来的两年，李东生瘦了20斤。TCL全线亏损，这比白手起家还要难，因为困难超出了能力范畴，甚至超出了想象。

其时，李东生很少接受媒体采访。2006年6月，李东生写下了著名的《鹰的重生》的系列文章，号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚定推进国际化企业战略的决心。这篇文章为TCL企业文化的变革创新做了一次深入的动员。

2009年，李东生开始重新进入媒体视线，TCL终于破茧成蝶。他也可以时不常地调侃一下自己，“TCL国际化不能从先驱变为先烈”。一切都在向好的方向发展。

“此时的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。” 2006年6月14日，一篇《鹰的重生》震动整个TCL，乃至整个中国商界。

工科出身但酷爱文史的李东生，以这篇发表在内部论坛上并最终传遍社会的文字，如同他曾使用过的电焊，灼击、熔化，再融合，开启了TCL和他本人的重生。

当时，在并购汤姆逊彩电以及阿尔卡特手机两年后，TCL陷入前所未有的巨亏。这让李东生的个人声誉从顶峰跌到了低谷。

从来宽容儒雅的李东生，前所未有地展露内心深处的刚硬。他在文中直指TCL内部“诸侯文化”的顽疾，坦承自己曾经缺乏变革勇气。剥开伤口以示众人之后，便是雷厉风行的变革。

五年过去。2011年1月5日，李东生面对众多媒体，庄重宣告：鹰已重生。

他说，难关已过，并购达到了预期，国际化道路愈发明朗。

蓦然回首，他已陪伴TCL走过了风雨30年，历尽大起大落，人愈发沉稳，容颜亦渐老，但意气风发，似胜往昔。

此时，一本TCL30年企业史得以出版，书名沿用了这篇对李东生、TCL无比重要的文章的标题：《鹰的重生》。

百折不回

他是1978年恢复高考后的第一批大学生，高考给了他第二次生命。

每到教师节，李东生都不由地怀念他的中学语文老师文吉禄。当年语文老师单车骑了十几里，赶到李东生下乡的农场，告诉他恢复高考的消息，并帮助他复习，李东生这才顺利考上了华南理工大学无线电系。

入学时，他遇到了两个同班同学，陈伟荣、黄宏生。未来，他们将叱咤中国家电江湖，康佳、创维、TCL，以及他们本人，几经沉浮，但定被铭记。

大学毕业后，李东生被分配到机关办公室，但却主动找到TCL的前身，TTK家庭电器有限公司，一个作坊式的小工厂，要求一个技术员的职位。

那时的李东生，还没有意识到什么“产业报国”的远大理想。他就是不喜欢坐办公室，又想着能够将自己的专业学以致用，而且，TTK的工资还比机关高。

然而，命运将他和TCL绑在了一起，和中国家电产业绑在了一起。曾经的一次追随内心的小小选择，最终成长为坚定的自我志向。

技术员李东生的野心很大，一进厂，就想着赶紧当上车间主任。他很快实现了目标，接着又做销售，搞贸易，当厂长。在TCL磨练10年后，他才开始掌舵。在他的带领下，TCL曾在电话机、彩电和手机三个技术背景、渠道资源都截然不同的领域同时成为全国第一。至今，一直是中国家电领军企业。

蓝狮子出版人吴晓波(微博)说，如今，中国很多家电企业实际都靠着房地产和投资作为主要利润来源，能够在产业的纵身地带继续跟国际品牌做竞争的，已经凤毛麟角。

而TCL的坚持，与李东生的坚持无法分割。TCL春风得意时，李东生拒绝了惠州市副市长的政治前途；国际化巨亏时，李东生想过离开，想过房地产救急，但最终坚守在家电业，重新站立起来。

“这个企业和李东生本人的内心都是有一种偏执存在，执着地要做一件事情，不到黄河心不死。”吴晓波说。

正因为一直坚持在制造业的道路上，2009年，李东生被CCTV评选为“十年商业领袖”之一，央视给他的评语是“百折不回”。

对于自己一直埋头实业，李东生回答得很平静，“只有实体经济强大了，房地产、金融业、服务业，它才能够有一个发展的基础。所以必须要有更多的企业来从事实体经济，从事制造业，中国经济才能稳定发展。”

面对房地产、各种新兴商业模式的诱惑，李东生说，TCL多年的能力积累、优势都在工业上。“我相信实体经济做实业有很好的发展前景，也能够有很好的投资回报。”

李东生的父亲是一个比较传统的干部，解放前夕已经参加工作。“很踏实，为国家，为政府兢兢业业工作的一个人。”而已经百岁的祖母，曾在70多年前带着一家老小，从马来西亚跨海归国。家庭的影响与企业的成长，令李东生在重要时刻，总会涌起“报国”的情愫。

2004年，当他遇到可以改变中国企业的机遇时，这种情愫又一次喷发。启动国际化战略、并购汤姆逊和阿尔卡特，李东生当然知道风险巨大，但自信与报国情怀使他毅然而上。而这，也让他遭遇了人生中最艰难的日子。

值得钦佩！

好久没有一字不漏的看完长文了！佩服！！

     好文章！

 

     我看到：“TCL的坚持，与李东生的坚持无法分割。TCL春风得意时，李东生拒绝了惠州市副市长的政治前途；国际化巨亏时，李东生想过离开，想过房地产救  急，但最终坚守在家电业，重新站立起来。

“这个企业和李东生本人的内心都是有一种偏执存在，执着地要做一件事情，不到黄河心不死。”吴晓波说。

正因为一直坚持在制造业的道路上，2009年，李东生被CCTV评选为“十年商业领袖”之一，央视给他的评语是“百折不回”。

对于自己一直埋头实业，李东生回答得很平静，“只有实体经济强大了，房地产、金融业、服务业，它才能够有一个发展的基础。所以必须要有更多的企业来从事实体经济，从事制造业，中国经济才能稳定发展。”

 

对比一下我们所知道的一些企业：

他们经受不了诱惑，已经开始“空心化”了，或“软化”了，不再做实业的东西......

什么技术含量、核心技术之类的东西早已从他们的词典里淡化，甚至没有的了。

 

不做实业，第N产业这些“毛”，要附再什么“皮”上？

 

谢谢超版！