主题：3年内在T公司完成产品和企业形象升级的记事

3年内在T公司完成产品和企业形象升级的记事

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    我08年人大MBA毕业想了解跨国企业的管理体系，进入了飞利浦，刚开始主要负责小音响产品和少部分耳机，到11年下半年开始转到耳机部门负责耳机声学开发，因此住在深圳的我每周大约有4天要到香港上班。12年之前的T公司最大的客户是飞利浦，占其订单总量约70%。但是在飞利浦看，T公司只是一个低端产品供应商，产品报价很有竞争力但是产品档次、水平上不去。跟T公司也打了4年交道了，尤其是11年转入耳机部门后经常出差到T公司。对T公司的印象就是朴实，但是缺乏现代化的理念和礼仪。机缘巧合，12年初我在找人合作开发一个全新的产品（X），T公司因为有意上市在找高素质人才，于是双方很顺利的达成了一致意见，我离开了飞利浦。在加入T公司之前那短暂的时间里，一个偶然的机会想到要开发一款声学性能不亚于Sennheiser HD800（号称全世界最好的动圈式耳机）的耳机，设计了一个扬声器单元并申请了专利。

进入T公司之后，X产品开发不顺利，在一年之后几乎就处于停滞状态。入职大约4个月后我全面负责T公司的声学开发，我决定要推动提升T公司的产品档次和企业形象。于是改善了很多与声学相关的流程和制度，重组了声学团队，缩减了扬声器单元产品线以提高效率，对扬声器单元的型号做了标准化工作，提高了效率、品质和节省了管理成本，另外安排一个声学理论基础非常扎实的毕业不久的有研究生学历的工程师作培训其他工程师的工作。T公司在产品开发能力上，生产工艺和品质上都有待提高，尤其是头戴耳机做得少。我定义了一个头戴耳机的扬声器单元的升级规划：第一代产品基于现有40mm单元，改进磁路、音圈、膜片设计，扩展频宽、降低失真；第二代产品开发一个全新的大音圈40mm单元，设计目标是成品耳机需达到Sennheiser HD650的水平；第三代产品就是用我的专利开发一款单元，成品耳机需达到HD800的水平。我自己亲自绘制了设计草图，交给下属完善并制作样板。在2013年春天第一代单元就做出来了，完成的耳机声学样板，交给了总经理——T公司最大的客户经理——去向客户推广。接着，公司就得到了飞利浦的积极的反馈。飞利浦很快给了T公司中高端产品合作机会，如：新的旗舰入耳式耳机TX1/TX2，高端DJ耳机A1/A3，另外还在秋天启动了飞利浦下一代头戴旗舰耳机的合作。至此，T公司历史上第一次产品和企业形象升级完成，由飞利浦低端产品的供应商成功升级到中高端产品的产品供应商。

之前，T公司与Sennheiser已合作多年，但仅限于供应少量线材和低端的扬声器单元。2012年我进T公司不久，就开始跟Sennheiser Communication（后称SeCom）讨论一款入耳式耳机的早期技术开发。所有的技术探讨都是我直接与对方声学负责人Lars Nyegaard先生探讨，我对技术的理解、交流的舒畅和样品的提供均让Lars先生满意——此后他一直跟我保持着好的关系。讨论和送样1年之后，Lars邀请我和市场部负责人于2013年7月到访丹麦他们的办公室。在那里我们知道T公司的声学样品已经全面领先竞争对手，这个项目基本属于T公司了。终于，在2013年底，SeCom的高层来T公司做了一次象征性的考察之后，定案T公司负责此款耳机开发。追求了多年的Sennheiser终于跨出了历史性的一步，T公司又一次完成了跨越。

2013年冬天T公司还参加了CES，我亲自把关样品的音质，在展会上，这些样品的声音让潜在客户们有了很好的印象。

T公司在行业里是个相当好的企业，然而在当前竟争如此剧烈之下的形势下，不得不作改革。体系的改革不是一天一年能完成的，但是T公司的战线过宽的弱点需要调整，比如产品要求经常出现混乱甚至是矛盾，执行有难甚至混乱。我建议公司拆分成两个，一个专注成本和效率提升，一个专注技术创新和服务质量。经过多次的游说，老板终于在2013年底同意成立一个新团队，专注产品声学性能的客户服务，我出任团队领导。

从2014年3月开始我不再负责T公司声学开发，转而带领一个团队全面负责开拓和服务注重产品声学性能的客户。最大的目标客户正是Sennheiser，（它在耳机行业是高技术和标准音质的代名词，工艺和品质非常精良，其全球市场份额也处于领先地位）。虽然T公司已经获得了一个Sennheiser的成品耳机项目，但毕竟只是一个入门级入耳式耳机，T公司需要更多、更高端的产品来证明自己的实力。我决定改变在T公司时那个由下往上升级的战略，决定直接从最顶端往下：用最优秀的技术力量集中到一个点打开一个缺口，然后再慢慢扩展。我制定了3年的发展战略、客户沟通策略和团队文化建设策略：

1.战略：2014年集中能调动的资源开发三款超越市场顶级动圈式耳机的样品，其中两款头戴式、一款入耳式，为加强研发需额外作一系列有计划的技术创新。争取2014年到2015年打开一个缺口，然后2015年开始提升工艺和品质能力，2016年开始扩展周边技术并向下延伸。

2.客户沟通策略：T公司的营销策略原本是广撒网，并且在每一个客户那里都全面的展示所有信息——告诉客户T公司无所不能。新团队不能这么干，因为目标客户数量有限，打空一炮就少一个目标，所以尽可能的每一个目标客户都一枪中的。于是需要针对每一个客户通过分析其优缺点、面临的困难和需求，制定针对性的沟通策略，同时也需要突出重点不能包罗万象——越是全面越意味着没有重点和突出的优点。

3.团队文化建设策略：T公司的原企业文化是实用主义，所有东西能用就行，这种思维模式在节省成本方面有一定的优势，但是要服务优质客户就不行。所以我必须在实用主义的大环境下建立一个完美主义哲学的小团队，于是准备了一个系列的团队培训。

我亲自制作了产品的设计草图，然后交给下属部门去做样品。两款头戴耳机的扬声器单元在2013年已经历了一些挫折，第2代产品在膜片上走了不少弯路，来回做样品测试，做了几十个不同的样板才找到一款符合要求的膜片。在第2代产品的基础上，第3代产品在膜片上走的弯路少了很多，但是在磁路设计上走了弯路，直到第三版设计才开始能用。到2014年，这两款产品都很顺利，加上之前在耳机声学开发上拥有丰富的经验，声学样板在6月份左右就完成。入耳式耳机是开发一款全新的直径6mm单元，T公司从来没做过直径8mm以下的产品，遇到了麻烦。第一版设计被工程师反应不好制作，他们搞出来的设计被我否决——工艺根本没有可控性品质一定会失控。与工程师们讨论修改设计后做了一款出来，后来发现做成的耳机直径过大（采用了全新的带突破性的设计），后来又再一次修改设计到直径5.5mm。但是不能简单的按比例缩小尺寸，因为有些部件的尺寸是不能随便改的，又经历了几次激烈的讨论才定下来，到做成耳机的时候已经是7月底。所有的声学样板都达到了设计目标，入耳式耳机的高频延伸能力甚至能到20KHz（现有市场还没有一款动圈入耳式耳机高频能真正延伸到20KHz，一般10KHz以下就开始衰减）。头戴耳机无论是频宽还是失真都超越了HD800，声音跟HD800比更耐听，因为改善了平衡性。

市场部没能提供任何信息，我通过自己掌握的信息分析了Sennheiser可能遭遇的困境（市场份额下降）和需求（提升产品的综合竞争力），于是针对性的制作了沟通资料。重点在于告诉他们T公司能如何以低的成本协助他们保持一样甚至可能更好的声学开发和创新能力，保持和提升产品性能的同时降低成本，提高利润空间和总体竞争力。信息给到了包括SeCom和Sennheiser本部（KG）。SeCom的反馈非常及时，对第三代产品的声音非常兴奋。Lars先生又跟我进行了一系列的讨论并给了一个游戏耳机新项目，但是我不想把这么优秀的技术浪费到游戏耳机里面，于是引导他到第二代甚至第一代产品。此外，在他的影响下（他对我的技术和创新能力非常有信心）香港办公室也给了新项目合作机会。KG德国总部和新加波研发中心也震撼于样板的声音，新加坡给了总共大约10个项目报价，但可惜的是最终一个也没拿到，T公司还需要进一步努力。 KG总部在年底的时候反馈有兴趣并邀请我去德国面谈，推迟到2015年4月中旬在KG德国办公室见到他们搞技术研究的人员，表示对样板声音很满意也感兴趣，并询问如何做到比HD800还低的失真。从2012年7月之前只是供应少量线材到13年底确认第一款正式的耳机项目，再到14年底超过10款新产品询价且大部分是头戴耳机项目，T公司跟Sennheiser的合作连续两次完成升级，而且强大的声学开发能力已经让对方印象深刻。

3年之内帮助T公司完成了产品和形象升级，但是我个人感到在管理及人事上出现了我不希望的状况，2014年我已经遭遇了一些阻挠和人事上的困难，我深感厌倦，决定离开了。我需要好好思索及小结。一个问题横在我面前，中国的电声企业在接下来的10年应该怎么走？我个人的直觉是，形势是严峻的，而且是有很多困难的，然而机会或许比困难更大：信息技术引发的一次对企业深度变革正在袭来，一场大规模的企业换血必将发生——无法完成转型的企业会被新生企业淘汰。历史最困难的时期却也是历史最佳的超越机会。我们仍然有很多事情可做成，成功完全可能。

感谢一个老兵的指导！

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