主题：GGEC & AAC

国光的路是怎样走过来的？

国光电器公司总经理 周海昌

八十年代末期，我们感到，企业要发展，产品必须出口。当然，开发国内市场也是很重要的，只不过内销价格竞争太激烈。我记得，84年同行企业在福州召开过价格会议，会上，扬声器的价格谈来谈去就是谈不拢，行业也平衡不了。价格竞争使企业很难通过利润积累进行再发展。我们为什么要发展出口呢？简单地说，一是国外企业的经营方针、质量要求和现代管理水平要比我们的企业好一些。把国光发展成外向型企业，和国外公司做生意，可以学到国外厂商先进的企业管理方法和经验。二是国外的市场很大，社会消费能力很强，产品更新换代快。发展出口，可以促进我们的生产和科研。所以，我们在八十年代末期确定了发展出口的思路。89年，我们定的目标是：在五年之内把出口量由占公司总产量的10%提高到70%以上。     那时后，国光太小了，没有规模，没有太高的产量，不可能有好的竞争力。怎么办呢？当时，我们想分几步走，逐步扩大我们的出口实力。     第一阶段，我们想找一个合作伙伴。对这个伙伴，我们只要求他是一个投资者，只要有资金就行了；他没有市场，没有技术，没有管理能力都没有关系。经多方寻找，找到一个“假洋鬼子”，他投资150万美元，用十五年偿还，按12%的年利率，15年后，所有资产归国光公司所有。有了资金，马上就盖厂房，进设备，扩大生产能力。有了投资，公司的资产负债率马上降低了（30%）。这样，国光公司就取得了银行的信任，工商银行、建设银行、农业银行都愿意给国光贷款了。有了流动资金，订单又源源不断，国光公司的生产规模就越做越大。国光的固定资产由原来不足1000万元，1993年就增加到3800万元，销售收入88年是900万元，93年达到9000多万元，出口量占总产量的比例也由原来不足10%发展到80%。     在发展出口中，我们十分重视培训工作。钱有了，生产规模扩大了，公司怎么能发展得好一些呢？应该全面去考虑。所以，我们很重视培训教育工作，尤其要转变公司各级领导、技术人员和管理人员的观念，要让他们树立接受国际惯例的观念。譬如，要求工程师按客户的要求去设计产品，监控生产产品的质量。大家都知道，扬声器出口有淡季和旺季，我们公司只能按国际市场的变化去组织生产，旺季没有星期天，而且每天要上班12小时以上，淡季就放长假。不转变观念，不对企业管理进行改革，想发展出口是行不通的。     在技术开发和企业管理上，要舍得从欧美请专家，从台湾、香港请专家。我们国光公司一直有十多位台湾和香港人管生产、管技术开发。他们都是ISO方面的专家，他们一来就能把企业管理的很好。如果还是国光自己管，再过5年也到不到现在的水平。不论企业怎样困难，请专家的钱一定得花。如果不请专家，不用先进的手段去开发产品，不引进国外先进的管理方法来管理工厂，打出口是办不到的。发展出口要面对国际市场大公司，如果用落后的手段去管理工厂，人家一来看，就不会满意你的产品。     观念方面的培训是长期的，要让全公司的员工有一个全新的明确认识。譬如，开发新产品，过去是查国标、部标，按标准进行设计；而搞出口，就要按外商提供的图纸设计产品。现在更进一步了，要按客户的意念去设计产品，如外商提出：小音箱12美元一对，性能达到是么要求，你设计出来，人家一年就买你多少。     在开发国际市场的过程中，要找国际知名大公司，要找要求严格的订单去做。我们认为，只有做这样的单子才能有前途。如果只做容易的，一时可以接到单子，但不能长久；如果把很难的单子攻下来，后续接到的单子就可以做2至3年。我们一直用这种观念去教育公司的市场开发人员和科技人员。我们奖励科技人员，不是按他开发出来的产品接了多少单子的销售额来计算，而是要和产品的技术含量紧紧挂上钩。按销售额提成有一定的弊病，容易产生短期行为。还有，我们跟一些要求严格的公司做生意，可以提高公司的管理水平。像摩托罗拉公司，它是用50PPM来要求每一批产品的，你如果和其他工厂做贸易AQL值一般在0·65左右，每千个允许6个不良品。50PPM就是100万只扬声器中只能由50个不合格产品，这样对零部件的选用难度就很大了，对工厂的管理水平要求就高了。我们要逐步降低扬声器的PPM值，从200到150，到100，再到50，这样工厂的管理水平就提高了。     我觉得国光的市场开发是比较成功的。我们用了三年时间实现了资本扩张，平均每年增长率超过20%，年销售收入增长到一个亿。     在此基础上，公司开始了第二阶段扩张。这一次，我们选择合作伙伴的条件正好相反，要寻找有技术，有市场开发能力的伙伴，没有资金也行，因为这时国光的资金已不是问题了。按这种条件，在94年，我们找到一位马来西亚外商，准备上音箱，扩展产品门类。经协商，双方投资300万美元固定资产，外商占40%，生产流动资金200—300万元全有国光包了。这位外商很有管理水平，并有很强的市场开发能力，这正是我们所缺乏的。这个工厂投下去后，发展很快，96年开始生产，今年音箱的销售额将超过扬声器，预计，今年国光扬声器销售额1·8个亿左右，音箱可以达到2个亿。96年，我们公司开始搞多媒体，这个产品的欧美市场很大，我们又没有本事去直接开发欧美客户，准备找一个国外合作伙伴，去打开市场。他没有技术，没有管理经验，没有资金都可以，只要有市场开发能力就行了。按这个条件，我们找到一个人，他很有市场开发能力，在欧美许多多媒体公司都有关系，因为他原来在一家大公司搞推销，掌握很多客户。用国光的资金优势和他合作搞一个公司，生产多媒体产品，产品100%出口，今年可达到1·2亿元产值。     在第二阶段，搞了两家公司，借助合作伙伴的优势，带动了国光公司的大发展。预计，今年国光公司的产值可达5个亿。如果没选好合作伙伴，国光公司自己搞，再过5年也不一定能达到5个亿。     前十年，我想大体上可分为这样两个阶段，一个是找资金阶段，另一个是找市场阶段。两个阶段，有不同的合作伙伴，发挥了不同的作用，把他们的优势都有上了。     现在，国光公司开始第三个阶段。第三个阶段的目标是持续扩大音箱、多媒体、扬声器三大类产品的开发能力，关键是在提高产品档次方面多下功夫。我们希望的是各类产品的产量有一个合适的增长率，不再追求高速度，而是追求提高利润水平。     从今年开始，扬声器的产品结构要做大的调整，低档次的产品全部砍掉，上档次高的产品，追求有一定利润率的产品，纯利6%以下的单子不再接。     国光公司现阶段的发展难度要比第一、第二阶段大，牵涉到很多问题，不光是资金问题，技术问题，市场开发问题和人员培训问题。过去做低档次产品，随便招工人来做就行了，做高档次的产品就不行。客户开发工程师、市场开发人员必须要用英语和外商谈业务，这个转变的难度很大。现在国光公司全员进行英语培训，从6级英语到一般口语都开办授课，厂内广播也积极配合。我们有信心用3年时间淘汰扬声器低档产品，希望用5年时间，多媒体和音箱这两块也走过这一步。    国光公司发展出口的路就是这么走过来的，我们有几点体会： 1·资本积累很重要，上规模，找合作伙伴都是为了积累资本。低价竞争行为要不得，为了挣一碗饭吃去做有什么意义呢？企业如何能发展。 2·不要怕通过合资把股权让给外商。必须找好合作伙伴，才能有大发展。通过金融危机可以看出，股权全部掌握在自己手上，风险就更大。 3·在合资项目中，项目两头（进货、市场）必须掌握在合资公司手中，把经营权交给总经理，不要掌握在股东手中。 4·搞出口，一定要具有较大规模。产量太小，不敢找大公司，只能找代理商，市场不稳定。 5·扩大出口，必须调查国外市场，而了解国外竞争对手的发展思路，是调查国外市场的最好办法。这样可以防止盲目开发新产品，提高新产品的市场命中率，加强产品开发工程师的竞争意识和成本意识。 6·不要花太多的时间去跑上级，拿出时间跑市场和对工厂进行改革。 7·在整个出口过程中，有目的的请客户来厂进行企业管理方面的交流，这样有助于提高公司的管理水平，适当暴露存在的问题有好处，征求外商的解决办法，有利于改善自己的管理。

值得学习，周老大干得很有魄力！

哪里有AAC的成功经验介绍？好象也不错？

xxxxxx

知叶论坛的小叶才是GGEC的

不是广告,好的企业就是我们大家学习的榜样和打工的目标!

顶一下

在这儿也借题发挥一下.

按十几年来的总业积,GGEC在扬声器国企中是老大中的一个.

诸位看看他们的老大的说法,也是很有意思的事.

不过,我对一个厂的了解还喜欢从不同角度,

比如,工人们的评价,技术人员的评价,管理人员的评价,

乃至客户和供应商的评价,等等.

我比较喜欢到有关厂和公司亲身去看看.

一是总能学到什么,二是了解,如果老板真诚,我会私下提提建议.

还是好几年前,有机会看了一个不是很小的厂.

生产线和检测设备都好,就是研发的场地小了.

带我去的也是希望我能提些什么,我说,这个厂的工人待遇不大好,

许多工人的脸色不健康,而且几乎没有看到过微笑.

另外,在我对管理者说到开发重要性时,陪同的技术部部长尴尬一笑,

还在后来偷偷地说:唉,老师啊,我们这儿不过如此,哪有真正的研发哪.

当然,我真诚地希望中国会有越来越多的好厂,然而,我的有限感受是

不容乐观.

还有几句.

任何人看问题都会有偏向,我个人也不例外.

我是工厂中的研发人员出身,说话就可能比较偏向研发.

几年前,我在广东遇到一个知名AUDIO厂的副总,他听到我说,

还没见到把研发当重要部门的厂,他邀请我去他那儿看.

后来我去了,硬件成套,确实到位.

而且还从丹麦请来专家当研发所的头.

但是,我看过该知名AUDIO厂的老板的一篇文章,

结合这个企业的发展史,加上是丹麦专家当头.

我内心深处是为这位副总担忧的.

用一句英语:

It does not work.

许多老板都知道要把研发当回事,

然而如何把研发和企业的效益紧密结合就不容易了.

有时,投放一些资金,请点高手,

试了一下,不理想,或是关系处不好,就又走上老路.

其中一个普遍的现象是老板和研发人员的关系如何处.

我在许多台资企业中,看到有一个厂,老板和研发人员的关系比较好.

相对地讲,那个厂的研发人员就比较稳定.

其实,不要以为西方发达国家中的企业就没这个问题.

为什么西方有那么多有关管理的学问和书籍呢?

其实,也不是AUDIO中就这样.

其它行业也一样.

谁解决的好一些,谁就先走出一步.

在广东,台资企业不少,有些企业延用中国式家族管理体系,

有的套用日式管理方式的皮毛,

以命令和服从为主要行事方式.

如果能改进一些,一定会有成效.

也许有人会不同意,没关系,

可以讨论.

但是我是从我的实践出发的小结.

唉，不清楚啦，国内很多看起来很大的企业，其实内部管理十分之混乱，没有一个长期目标（10年？20年？），甚至拿着以前的资金积累投到自己不熟悉的行业，比如房地产。没有技术储备，只会同行间玩价格战，但是消费者对于你从2000元降到1000元不买帐，而是去买标价3000元的日货

知己知彼,百战不殆!

公司名称： 国光电器股份有限公司
英文名称： GUOGUANG ELECTRIC CO., LTD.
2、法定代表人：周海昌
3、设立日期： 1993年12月25日
4、注册地址： 广州市花都区雅瑶镇雅源南路58号
邮政编码： 510460
5、电 话： 020－86609988
传 真： 020－86449396
7、互联网网址：http://www.ggec.com.cn
电子信箱： guoguang@ggec. com. cn
历史沿革及改制重组情况
公司历史沿革
国光（以下泛指本公司及前身）的历史可追溯到1956年成立的广州市公私合营国光广播器材厂。20世纪80年代之前，国光主要生产扬声器及其他电子元器件，产品全部为国内整机厂配套使用。1979年，国光将非扬声器业务分离出去，专业发展电声产品，并开始在国内开展批发零售业务。20世纪80年代，国光生产的“珠江牌”扬声器和音箱在国内市场拥有较高的知名度。
1979年以后，国光的发展经历了4个重要的转折点，即1988年设立中外合资的子公司、1993年定向募集设立股份有限公司、1995年改制为外商投资股份有限公司、2000年进行国有股权转让，实际情况如下：
1、1988年设立中外合资的子公司
1988年，国内电视机、家用组合音响、手提收录机以及音响零售市场的发展势头强劲，扬声器一度供不应求。国光面临订单很多但产能严重不足的局面。由于当时企业资产状况不好，负债率超过80%，无法得到银行贷款。为扩大生产规模，国光以全部厂房设备入股，并引进澳门羊城、香港嘉侨两家公司150万美元的资金，合资设立广州国光电器有限公司（即“国光有限”），实现了第一次融资。该次募集资金主要用于建造一幢扬声器装配大楼、增加10条生产线。其后几年国光销售额大增，1993年销售额8,813万元，比融资前1988年的销售额2,916万元翻了三番。国光一跃成为国内扬声器生产的龙头企业。
1988年后，国光总结了过去效益不佳的原因，一是国内整机厂商对电声产品的技术性能要求不高，因而售价低；二是坏帐多，据当时的统计，超过5%的应收账款为永久性坏账。根据当时国光有限外资股东的建议，国光开始发展外向型经济，并采用OEM的经营模式。国光第一个海外大客户是由外资股东引荐的GE（美国通用电器），GE给国光提供技术图纸，国光按图纸生产。由于跨国公司客户的订单稳定，且信用高，货款回收得到保证，国光随之又开发了PHILIPS（荷兰飞利浦）、美国的日美公司等国际知名企业。
到1993年，国光对该4家OEM客户的销售已超过总销售的90%，企业盈利大为改善，税后利润由1988年的60万元增至581万元，这也坚定了国光发展出口OEM业务的信心。
2、1993年设立股份有限公司
1993年，GE的音响生产基地从马来西亚搬迁至深圳，为GE配套生产音箱的马来西亚FPI公司也计划迁至深圳。为了学习FPI公司的音箱制造技术，同时也为争取音箱厂长期采购公司的扬声器，国光与FPI公司达成了在广州合资设立音箱厂（即“普笙公司”）的协议，国光占股40%，需投入股金417万元。但当时国光正不断扩大扬声器生产规模，资金不足，因此希望获得外部融资。
此外，国光在1993年得到国外客户大量订购可嵌入天花板的专业扬声器订单，急于筹资增加专用设备。
由于国光的前景看好，职工希望能够投资入股，支持企业发展。1993年底，国光改制并定向募集内部职工股，设立了股份有限公司。职工股东投入的资金共计920万元，迅速投入普笙公司，并为公司增添了一批专用扬声器设备。
1993年后，国光的规模上了一个新台阶，销售连年增长，客户不断增多。
3、1995年改制为外商投资股份有限公司
到1995年，国光的产能已跟不上市场开发的需要。由于订单的增多，原有生产线产能不足，公司不得不放弃许多客户的订单，影响了客户的开发。此外，国光为实现在高档扬声器方面的突破，必须首先解决关键零部件（纸盆、音圈）的品质；为控制成本和交货期，需要实施MRP，以提高生产管理的效率；为控制产品品质，需要购置一批优良的检测仪器和可靠性试验设备。
在这种背景下，国光决定再次融资。1995年国光获得AIG（美国国际集团）增资4,050万元，并改制为外商投资股份有限公司。募集资金到位后，国光迅速增添了纸盆、音圈的生产设备，购买了一批检测仪器和可靠性试验设备，向外租用厂房增添了8条扬声器生产线，建立了MRP系统，并补充了1,000万元的流动资金。
1995年后，国光的产品技术档次明显提高，吸引了一批专门做高保真(HIFI)音响的欧美客户来订货。1998年，国光开始为世界音响界公认的顶级厂商HARMAN（美国哈门）提供OEM产品。到1999年，国光的销售额已增长到21,574万元，税后利润达1,480万元。
4、2000年进行国有股权转让
美国是世界公认的扬声器技术水平最高的国家。为引进世界先进技术，深入高端产品领域和客户群，国光于1996年在美国设立了全资子公司（即“美子公司”），不但开发了一批很有发展潜质的客户，而且不断引进具有一流设计开发能力的外国籍资深职业工程师，也使国光成功成为ODM供应商，即无需客户提供图纸，而由自己根据客户的市场需求设计开发出新产品推荐给客户选购。在ODM模式下，国光拥有产品的知识产权，产品的毛利率也大大提高。
国光在引进外国高级人才时得知，国际通行做法是以销售分红或公司股权为条件而不是固定薪酬来吸引人才，但这在国光原有的体制下难以实现。为争取更多的国际一流人才，成为世界级的ODM工厂，国光在广州市人民政府的大力支持下，于2000年进行了国有股权转让给职工的企业民营化的体制改革。
2000年国光体制改变后，美子公司在美国成立了研发机构，研究市场、开发产品设计和生产技术，并不断引导国内工程师进行ODM产品的设计开发。
国光在向ODM厂商转变的过程中，吸引了一大批能够持续订货的国际客户，尤其是增加了一批专业音响和多媒体领域的客户。在数字音响和汽车音响领域，也已有许多客户向国光提出较强的合作愿望。
近年来，国光的盈利能力和盈利水平明显提高，2003、2004年度税后净利润均超过5,000万元。

业绩只是一方面，严重同意老兵的看法

再顶!

前些日子看福布斯杂志,AAC可是中小型企业最具发展潜力和最值得为它工作排行榜第十位呢.哪位能否说说AAC啊?

说句不好听的，AAC是人海战术，说得难听点，是、、、

当然，一家之言

谢谢老兵给我们讲了这么多！

AAC 瑞聲科技成立於1988年, 在漢堡, 洛杉磯, 上海,香港,等地均設有辦事處, 是歐美及日本等國際知名品牌聲學元器件專業製造商.自 1988年成立迄今，每年營收獲利都倍數成長.

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現因業務不斷擴展, 本公司在2005年2月成立台北分公司,主要致力於無線通訊產品，包括藍芽產品、無線通訊模組及研發與製造。團隊有著豐富國內外無線通訊相關經驗。挾豐富的資源與行銷通路，將以頂尖的研發能力向世界級的目標邁進。

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