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　　谢谢大家，我刚刚从纽约赶回来，跟美国的AIG我们也有一个企业对话机制。今天非常高兴能跟杰克.韦尔奇先生在一起有一个对话的机会，我看了前三场，有香港的企业家，我们华润的，还有广东的企业家李东生，还有上海的企业家郭光昌，等于我们是从北京过来的。我跟有的企业一样，有的企业不太一样，我们不是做产业的，不是做产品的，主要做投资、融资、金融和公用设施，所以说我刚才跟杰克.韦尔奇先生已经做了一个简单的沟通，我想今天是最后一场，是不是能够既轻松又严肃一点。我先问一些问题，你好，杰克.韦尔奇先生，对于GE我们非常熟悉，今天有些问题跟你探讨一下。

　　首先第一个问题，您认为做人与做企业是一种什么关系？

　　杰克.韦尔奇：

　　你能解释一下做人是什么意思吗？

　　刘晓光：

　　他提的非常有意思，中西文化之间的比较。就是要做一个很好的企业的领导人，跟做好一个企业之间会有什么关系？

　　杰克.韦尔奇：

　　我认为从长远的角度来说，如果要想成为一个好的企业家的话，那么这个企业家必须是一个好人，只有好人才能够成为成功的企业管理者。坏人可以在短期当中成功管理企业，但是不可能长期成为成功企业的管理者，这是我的观点。刘先生您怎么看这个问题呢？

　　刘晓光：

　　我是这么看待的，我想作为一个大的企业，比如你曾经作为GE的CEO，等于是作为一个企业的领导人出现在这个企业上，作为一个领导人跟一个企业的关系，我觉得对于我们中国的企业来讲是非常重要的。因为我的观点认为，一个企业最最关键的就是每一个人，我买任何企业首先我要先买他这个人，因为其他的都是绿叶扶红花，所以这个企业的领导人非常重要，他跟企业的关系到底是一种什么样的关系？我想问这个问题。

　　杰克.韦尔奇：

　　我认为这本身不是一个问题，我们刚才在谈的实际上是人的价值，人的价值相对于公司的成功而言，我们在探讨这个问题。毫无疑问我同意你刚才的说法，一个公司最重要的因素是各个层次的领导，而不仅仅是首席执行官，不仅仅是一把手。在我这次到北京和上海访问期间，我参加了很多讨论，在这些讨论当中很多人告诉我，韦尔奇先生，你讲的很有道理，如果我是首席执行官的话，你讲的这些对我有用，但是如果我是副总的话，那我该怎么办？我作为副总我能做些什么？我想成功的中国公司在下一步的发展当中，要经历的一个重要的转型就是公司要越来越少地受制于他的首席执行官，而是由更多的经理共同来管理这家公司，也就是说这也将是中国企业走向成熟的一个方面。一开始是有一些有创业精神的企业家，由一个人创立企业，并且由他一个人加以管理，随着企业不断地走向成熟，越来越多的人必须成为企业的领导者。这不仅仅是一位男性，一位女性的领导人领导整个一家企业，这需要由很多人在企业当中成为赢家。

　　刘晓光：

　　您回答的我觉得非常有意思，一个企业的一个人，特别是领导人，包括不同层次的人跟企业的命运是息息相关的。我想问第二个问题，现在很多大公司大了就会有大公司病，就会有大公司的官僚主义。对于大公司来讲，如何培养大公司的持续不断的创业精神。

　　杰克.韦尔奇：

　　我认为官僚主义是非常可怕的敌人，任何一家公司每一天都应当和官僚主义做斗争。大家理解“层级”这个词吗？每一次你在这种行政管理当中增加一个层次的时候，你应当三思而行，在行政隶属关系增加一个新的层级的时候应该三思而行，一个组织应当尽可能的扁平化。我在执掌通用电气公司期间，我提出一项主要的价值观就是我们要痛恨官僚主义以及有官僚主义作风的人。就是那些喜欢写又长又臭的报告的人，以及喜欢骑在别人头上的人，那些空谈而不是真正去领导的人。所以官僚主义是每种文化，每一家企业的通病，这是一种疾病。官僚主义会放慢你发展的速度，会让你的员工感到恐惧，会限制你企业潜力的发挥。所以我们每个人要每天都要和官僚主义做斗争，当然我们不可能完全地消除官僚主义，官僚主义会偷偷地又回来，但是我们必须和官僚主义做斗争。

　　刘晓光：

　　你还没有回答清楚我的问题，就是如何不断地保持这种创业精神？

　　杰克.韦尔奇：

　　为了促进不断地创新，首先你作为一个领导人，看到你的下属如果做出创新的话，你一定要给他回报，这样让整个组织认识到创新的重要性。通过这种回报的方式，你会鼓励整个企业当中有越来越多的创新，在你的组织当中树立起一些创新的榜样，并且加以褒扬。比如说在我们第二排有一个人叫朱迪，提出了一项发明，我们祝贺他的发明，我们让他走到前台来，我们给他一笔奖金。我们不断地去强化这种行为，如果你不这样做的话，你对于创新视而不见的话，那么官僚主义将占上风。所以对于那些创新的人，我们要不断地对他们加以褒扬。这样能够回答你的问题了，如果你是希望要降低成本的话，那么对于那些节支的能手要加以褒扬。所以无论你的目标是什么，你一定要树立一些榜样人物，宣传一些英雄人物。对于成功案例的宣传是至关重要的，在我们任何一家公司当中都是如此。

　　刘晓光：

　　通过不断地肯定，不断地表扬，不断地给奖金就会不断地创新，是这样吗？

　　杰克.韦尔奇：

　　是的。

　　刘晓光：

　　在不断创新，我想您当年做CEO的时候恐怕您是最重要的，你在起到一个什么样的作用，在不断地创新？

　　杰克.韦尔奇：

　　我不是最重要的。我不断地要求周围的人要去宣传成功的案例，这才是我的重要性所在。比如我经常问我身边的管理人员，你们是不是能够充分地宣传成功的案例？你们当中有多少人在你们作出独特贡献的时候，确实得到了丰厚的回报。我不断地给管理层压力，让他们去激励我们的整个团队进行创新。所以说作为CEO，我们要不断地去告诉我身边的这些经理，去表扬一些好的典型，表扬一些好的团队，去把他们成功的经历，在整个公司加以宣传，所以重要的一点是你作为CEO，要奠定一个基调，然后让其他人来完成你的工作。大公司不是由一个人说了算的，由一个人来奠定基调，如果公司当中所有的人不能够去执行这样的想法的话，什么结果都不会发生。如果我们要相信一个人就能够带来所有变化的话，这几乎是一个愚蠢的想法。CEO只能奠定一个基调，每一个人都要去执行。

　　刘晓光：

　　刚才杰克.韦尔奇先生讲的非常清楚，他在不断地定基调，不断地鼓舞、发现、激励他的同仁和他的下属，然后也不断地发奖金，然后不断地会有创新精神，是这样吗？

　　杰克.韦尔奇：

　　绝对是。

　　刘晓光：

　　确实一个真正的好的CEO，他要不断地定好低调，不断地去激励人。我记得前一段我开玩笑，我跟我们首创的同仁讲，当一个伟大的商业动作完成之后，比爱情和自由更加可贵。

　　下面问第三个问题，杰克.韦尔奇先生您是如何看待财富的？您的财富价值观是什么？

　　杰克.韦尔奇：

　　非常好，财富非常好。

　　刘晓光：

　　我希望非常好，怎么好？您怎么看？

　　杰克.韦尔奇：

　　只要有尽可能多的人参加到企业成功中，只要有尽可能多的人分享到成功的喜悦，并且得到公司的回报，就越激动人心。并不是说一把手要感到非常的兴奋，一把手有很多值得他满足的方面的，作为一把手应当看到其他人生活发生变化，买了更大的房子，他们的孩子都去上很好的学校，看到你手下都有钱去度假，你如果看到财富尽可能在多的人中分布开来分享的话，应该感到非常的高兴。所以在GE案例当中，我们薪酬体系并不是主要针对最上层管理人员，最上层管理人员已经得到了很丰厚的回报，他们的口袋已经很肥了，最上面的人拿了很多的钱。关键是我们要确保在我们整个企业当中所有的人都能够分享财富，也就是说做的最好的人应该拿的最多，做的最差的人也应该能够拿到一点点。

　　刘晓光：

　　他讲的观点非常有意思，我想他说明两个观点，第一个一个人富不算富，要走共同富裕的道路。第二个也非常有意思，谁该更富，谁该不太富奖惩分明。他的财富观，我觉得已经很清楚了。今天我只有40分钟，我再接着问他，我们中国企业家现在讲究一种社会责任感，在6月5号我带着一百名中国企业家在阿拉善治沙。您在GE当CEO的时候，主要承担了哪些社会责任或者做了哪些事件？

　　杰克.韦尔奇：

　　我是这么看的，第一件社会责任就是要把公司做成功，这是第一项社会责任。当这个公司非常成功的时候，也就是说人们感到非常安全，对工作有安全感，这样的话人才能回报于社会，交税，他们可以培养下一代，他们去贫困地区进行帮助。我们在GE有4.5万志愿人员到社区，就是在那些学校里帮助人们教学。因为首先我们公司非常成功，如果公司不成功的话，那么人们觉得非常害怕，没有安全感，不知道明天还能不能在这里干，他们对未来没有什么安定感，如果你公司马上破产的话，我想这事情就糟透了。只有获胜的，杰出的公司才能够回报于社会。第一个标志不能强调社会责任而强调社会责任，如果公司没有什么回报社会，什么事情都做不了，而且员工工作没有安全感的话也无法回报。所以社会责任非常重要，但是首先要把公司办好。

　　刘晓光：

　　他讲的非常有意思，中国企业的价值取向和美国价值取向可能真的有很多不相一致的地方。我们讲社会责任除了干好本职之外还得做这个事做那个事。我曾经讲过一个观点，企业家最大的独善其身，不是说种点树，而是把我们千秋万代的企业制度打造好。第二，把我们本职的工作做好。杰克.韦尔奇先生说明我们俩英雄所见略同。

　　杰克.韦尔奇：

　　我也想说两句，你说你买了一个公司，我记得你当时接手首创的时候已经是快破产了，那个时候你也不能做些什么事情，但是现在你的公司非常的繁荣，你就有机会做很多的事情了，这是非常好的例子，我想这方面你有亲身的体验。

　　刘晓光：

　　他讲的我很同意，因为我跟ING GROUP主席对话的时候，他不断在做一些大的公益事业，我说我们中国企业家很小，我们从很小开始，我们没有那么大的能力，有了能力之后我们会一件一件做起来，今天我们治沙，明天我们可能治湖，后天我们可能还有更大的能力，这是我们企业家的责任。但是我又想另外一个问题，刚才杰克.韦尔奇先生讲的非常有意思，一个企业家把你的企业搞好了，安排好了，就业了，提供税收了，这是最大的社会责任，我同意这个观点。谢谢。

　　我接着问您一个严肃的问题，我这里一共14个问题，我们中国有经济周期，美国也有经济周期，中国的经济周期最近一个闸门是资金，一个闸门是土地，还有一个闸门是项目，几关齐下，我们中国的企业家面临着这些经济周期调整的时候，我们很困难，也很难再想出更好的办法对付这个经济周期，我想美国是一样的。面临这些问题，企业应该怎么克服这种困难，面对经济危机？请您回答我的问题。

　　杰克.韦尔奇：

　　我想如果有一个人能够想出一个办法解决周期问题，我想他可以获得诺贝尔奖。但是当经济发展迅猛的时候，有一点公司要意识到，就是企业不是天才，数额不可能涨到天上去。所以当你经济增长迅速的时候，时刻都要准备好周期的到来，要享受利用这样的成长发展，但是要记住，周期总是要出现问题的，所以要时刻做好准备。所以很多时候要对他进行管理，但是要做好准备，准备经济衰落的时候带来的问题。我想很多的经理人在高增长的时候，他们总觉得是他们的功劳，他们的工作造成了高增长。比如说我有一个做空调的公司，在夏天炎热的时候，那些经理觉得自己是天，因为那个产品非常好，他们讲业绩非常好，然后夏天比较凉的时候，他们觉得天气不理想，好象他们自己没有什么责任似的。要避免出现这样的情况。

　　刘晓光：

　　我想问一下美国的经济周期是不是有规律的？我们的经济周期不太有规律，昨天就非常非常好，今天就非常不好了。

　　杰克.韦尔奇：

　　在90年代的经济周期，我觉得你们应对的非常好。你知道中国是个大的建筑工地，有起重机，你要意识到，如果你聪明的话可能起重机太多了，所以聪明的人说大家都这么做明智吗？是不是要减缓？中国可能稍稍会放慢经济发展速度，好象通货膨胀稍微有点抬头，3.54%的水平，但问题是总的GDP还是有8%的增长，所以总的情况基本面是很好的。媒体喜欢讲周期的问题，其实中国做的相当不错，只不过企业家要有警惕性，不要太过分。也就是说不要过分地去扩张，要做好这样的思想问题。

　　刘晓光：

　　杰克.韦尔奇先生讲了实际上三个问题，第一个对于经济周期要判断准确。第二个要有所准备。第三个就是自己的变化技术。我想这个问题我也多讲两句，确实是这样的，我在国外跟很多大的投资人对话学习的过程中，我发现他们很有意思，有一个公司在最低潮的时候大量买入一些公司，最高潮的时候全部套现，这种方法咱们中国公司是不能理解的，但是我觉得这是一种真正的商业技术。第二个刚才杰克.韦尔奇先生讲的，对有些东西的判断性要非常强。电紧张了，突然大量上电厂，下一步是什么结果？哪一年多了，哪一年可能又会少了，这确实是一个非常重要的问题。谢谢。

　　第六个问题，因为我们中国的企业在向西方企业学习的过程中，有一个问题，总是认为一定把产权做成多元化或者说产权结构更加科学，然后才能把企业做强做大。我想问杰克.韦尔奇先生是这样吗？如果产权没有多元化，这个企业也能做强做大吗？

　　杰克.韦尔奇：

　　我觉得这取决于企业的现金流的情况，因为各个产业资本的情况是不一样的，有些企业他们现金流非常好，也就是说可以不断地增长。比如说物美，我想他们现金流非常好，他想增加他的市值，但是这点不是那么重要，因为他自己的现金流非常好，这样的话他可以有充分的资金开更多的店，没有必要所有制多样化。有些行业是资本密集型的，有些不是。周先生如果把产业卖给俄罗斯，我想就不需要投资结构，如果只是想跟俄罗斯做草药方面的事情不需要投资者。

　　刘晓光：

　　你没有回答我的问题，我的问题是物美是能够发展很快的，因为他是一个股份制的上市公司，已经多元化了，多少股民在盯着他，多少法律在监督他，比如我是一个只有国家股的公司，在一股独大的情况下，这个公司能够做强、做大吗？

　　杰克.韦尔奇：

　　如果政府非常喜欢你的业务，为什么不能做大？没有问题，容易的很。

　　刘晓光：

　　他说的是政府非常喜欢你的业务还是非常喜欢你的人呢？

　　杰克.韦尔奇：

　　是喜欢你的业务。

　　刘晓光：

　　谢谢，但是我们真是遇到了一些问题，我有一个观点但是不一定增加，当一股独大或者就一个股东的公司，法人治理结构越健全越科学，可能越打架，这边总经理讨论完了，报告董事还没有讨论的。董事讨论完了以后这边还有党委会，那边还有监事会，这就开始摩擦了，这个时候生意被别人抢走了。我的观点很简单，一个企业多元化的时候，科学的法人治理结构才能真正建立起来，才能有他的作用。另外一个观点我同意杰克.韦尔奇先生的意见，一个企业并不是非得完全多元化了，多元化一定做强做大。我觉得如果真是有一个好的企业CEO，有一个好的结构，有一个好的产业，可能股权结构并不复杂，但是也能做的很强很大。

　　杰克.韦尔奇：

　　我想他是拥有自己公司的，其实作为一个私人企业，我想是有很多好处的，有很大的灵活性，也就是说如果你不需要外部资金的投入的情况下可以自己做大，这非常好。每一个季度不需要向你的投资者汇报，而且你有一个前后一致的战略，有很多的好处。如果说你的投资人是政府有很多官僚主义的介入就很恶心了，但是如果你自己拥有这个企业，周先生就是自己的企业，非常好。他喜欢往哪里走就往哪里走。在国有企业当中，确实有一股独大，但是会有很多不同的观点。

　　刘晓光：

　　您的观点是什么？

　　杰克.韦尔奇：

　　我的观点是在一家国有企业当中，国有企业本身是一个庞大的决策体，所以国有企业和周先生和魏先生的企业相比，因为他们的企业不需要这么多的审批，因为他们本人就是大股，所以他们的决策就简单的多，而国企的决策就复杂的多。听懂了吗？对于我来说我觉得我说的很清楚了。

　　刘晓光：

　　听懂了，刚才杰克.韦尔奇先生讲了，王先生、周先生，私营企业或者民营企业，自己能完全自己作主，效率很高。我想再问一个问题，因为中国的企业，我们今天在座的很多都是民营企业，但是我们很多也是国有企业，我们会遇到一些问题，我们提出一个问题叫做企业自主权，比如要投资的自主权、要分配的自主权、要任命的人的自主权、资产处置的自主权等等，在美国没有这个问题。美国的政府对美国的企业除了税收之外还管你什么？

　　杰克.韦尔奇：

　　我们在这是不是再把国有企业和私人企业做比较呢？我认为在美国上市公司也是用自由市场的方式去运作的，他们必须对他们的股东负责，他们只是对股东负责，他们只要实现股票的保值、增值就行了。我认为任何一个国家都是一样的。如果你在中国是一家私营企业家的话，你也要去保证对于股东的价值回报，也要保证你的员工都很高兴，要让他们的士气非常振作，要确保公司有长远的成功。所以我认为任何类型的公司都是一样的。但是美国没有什么国企，也可能就是美国和中国的一个不同，美国基本上没有中国意义上的国企。

　　刘晓光：

　　美国没有国企，我清楚了。美国政府对美国的企业除了税收之外还管你什么？

　　杰克.韦尔奇：

　　美国政府对于并购是有专门的政策上管理的，还有企业的报表，有一些数据必须要报告。政府在公司行为当中是起到了很重要的作用，有这种很重要的规范作用，并不是一个狂野的西方，有很多州法规和联邦法规。所以美国的企业是一个被各种规则管理起来的一个系统，规则比在中国还要多。当你去到一个没有任何规则的地方的时候，你会意识到有规则的好处。

　　刘晓光：

　　他讲的非常清楚，美国政府除了税收之外，不管你什么，实际上又管你什么，定了无限的各式各样的规则，然后让你在高速路让你跑动，不准你出轨，是这样吗？

　　杰克.韦尔奇：

　　是的，就是这个意思。而且这些规则得到了严格的执法。

　　刘晓光：

　　我还有一个问题，你如何看待投资者与经营者的奖励关系？我想问的是GE是不是真给过你股份？如果有，这是不是投资者对经营者奖励关系的一种歧视？

　　杰克.韦尔奇：

　　在美国股票期权是非常中国的一项激励机制，但是股票期权的问题，我从通用电气公司退休的时候，整个公司90%的期权都是由公司最高层管理层之下的所有人共同持有的，所以说这样的一种股票期权分配的机制是非常重要的。每个人在公司当中都有一种回到家里的感觉，有一种主人翁的感觉，当整个公司的市值上升的时候，你作为管理人的话，管理公司就更加容易了。因为你所有的员工都看到了自己手里的股票在不断地升值。

　　刘晓光：

　　我如果没有听错的话，90%的股票期权是奖励给CEO以下的团队经营者，10%是奖励给你的？

　　杰克.韦尔奇：

　　10%是给200名最高层管理人的，就是我们200名最高层管理人拿了10%，90%是给他们两百人之下的所有人。

　　刘晓光：我还有一个问题，美国的斯科公司、戴尔公司、微软公司等等的CEO们，他们都有着独特的经营理念，你在任CEO的时候，跟他们到底有什么不同？

　　杰克.韦尔奇：找不到很特定的差异点，你提到的这些公司都是希望在市场上胜出的，而且他们都获得很大的成功，他们每个CEO都希望他们的员工胜出，所有的员工从某种意义上来说也取得很大的成功。但是我们每一位首席执行官都有不同的风格，不同的方法和不同的手段，但是大家的目标都是一样，就是要胜利，所以最好的事情就是胜利。

　　刘晓光：我真想多问一些问题，我准备了14个问题，光阴似箭，时间到了，我只能下去了，谢谢，谢谢大家。

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